Deuxième dernier jour

La particularité du prestataire, c'est que vous avez deux derniers jours. Le second suivant souvent le premier...

En théorie, lorsque votre mission s'arrête, vous passez en intercontrat.
Lors de l'entretien, le cabinet s'était vanté d'avoir quantité de clients. La première mission, c'est juste une mise en jambe. Après, vous aurez des responsabilités ! Au pire, on vous garde au chaud. Un intercontrat peut rester chez lui, en attendant que l'on vous trouve une mission. Mais avec des convocations aléatoires, afin de vérifier que vous ne faites pas le mur (exactement comme à Pole Emploi.) Parfois, le consultation part en formation (une manière plus subtile de vous avoir à l’œil.) Enfin, parfois les intercontrats effectuent des missions de prospections de la clientèle.

Du moins, ça, c'était avant, dans les vrais cabinets d'ingénierie. Ils estimaient qu'en moyenne, 10% de la masse de leurs consultants étaient en intercontrat. Ils avaient des locaux dédiés, des protocoles, des responsables, etc. Or, cela coutait très cher. Et ce cout était répercuté dans la facturation des prestations.
Les cabinets bidons, eux, suppriment les intercontrats.

Que se passe-t-il si votre mission s'arrête ?

1) Lorsqu'elle s'arrête parce que votre N+1 ne veut plus de vous. Si votre N+1 fait appel à des prestataires, c'est souvent que la situation de son service est chaotique (réorganisation, PSE...), voire que le N+1 est complètement toxique et personne ne veut travailler pour lui ! Donc, souvent, vous n'êtes qu'une énième personne qui défile.
En théorie, votre responsable, au sein du cabinet, est là pour vous appuyer. Quelques jours après la fin de la mission, c'est le débriefing. Très vite, vous comprenez que vos arguments sont irrecevables. Votre responsable vous écoute à peine. Il finit par brandir le commentaire de votre ex-N+1. Ça y est, vous êtes cuit. Ce qui suit, c'est un classique entretien disciplinaire : on vous propose un rupture conventionnelle, point final.
2) Lorsque tout se termine pour des raisons indépendantes de vous. Entre temps, le consultant qui vous suivait est parti. On vous demande de "mettre à jour votre dossier". Là, le cabinet a du mal à vous recaser. Soit il vous propose des missions à 200km de chez vous. Soit il tente de vous placer sur des missions loin de votre périmètre de compétence. Un intercontrat, ça coute cher, surtout si c'est un senior ! Votre mission s'est terminée il y a une semaine, mais vous êtes déjà un "problème" au sein de la société. Le patron du cabinet va vous rappeler pour vous "conseiller" d'accepter la mission à 200km. Si par miracle, on vous trouve une mission pas trop loin et dans votre périmètre, plus de souci. Sinon, la pression ira crescendo. On vous poussera à venir pointer, chaque jour, jusqu'à ce que vous démissionnez. A moins qu'on vous propose une rupture conventionnelle.

La politique de la chaise vide... Lors d'un pot de départ

Quand vous êtes prestataire, les pots de départ ont un goût particulier. Après tout, vous n'êtes là que depuis quelques mois, donc vous connaissez à peine les gens. Surtout, lorsque ça sera votre tour de partir, vous n'aurez ni fête, ni cadeau d'adieu...

Là, c'était un "historique" de la boite. Quinze jours avant, il avait invité une centaine de futurs-ex-collègues. Il prévoyait de faire un gros truc, d'ailleurs, il avait privatisé un bar.

Le jour J, on était une petite quarantaine, dont un unique manager. "Je comprends. Mon départ a du causer un séisme ! Il ne fallait pas être vu avec moi !" Mais vingt minutes plus tard, c'était : "Je dois aller chercher les enfants", "demain, je commence tôt", "j'ai eu une longue journée", etc. On n'était à peine plus qu'une vingtaine, alors que les serveurs déposaient des tapas. J'avais de la peine pour cet homme, alors que je n'étais là que depuis un mois. Je suis parti peu après, laissant le démissionnaire avec son quarteron d'amis fidèles, dans ce bar vide.

Et depuis, je n'ai entendu aucune mention de cet homme. En bien ou en mal.

La triste réalité de l'entreprise, c'est que dès que vous êtes parti, on vous oublie. Que vous soyez resté une semaine ou une décennie.

La Grande Démission

C'est un phénomène important aux Etats-Unis : des démissions massives de salariés. Et il débarque en France. Rassurez-vous, les personnes toujours entre deux chômages, comme moi, cela ne signifie pas pour autant davantage de boulot !

Chacun avance ses propres chiffres et ses propres explications. Le plus visible, ce sont des gens qui ont carrément quitté le marché de l'emploi. Ce sont soi des personnes ayant anticipé leur retraite, soit des femmes qui ont préféré rester au foyer. Dans ce dernier cas, ce sont principalement des employées de la restauration, de la santé ou du secteur éducatif. Soit des gens qui se sont retrouvés sans activité pendant n mois et qui ont fini par décrocher. Soit au contraire des gens ultra-sollicités durant le Covid et qui en ont eu marre des semaines de 70h.

De ce que j'ai vu personnellement, en France, le démissionnaire est plutôt un quadra masculin. C'est la conjonction de plusieurs phénomènes. Lors du premier confinement, on nous expliquait que la mort était dans la rue et qu'on risquait tous d'y passer. Beaucoup de cadres se sont retrouvés avec une charge de travail faible, à tourner en rond chez eux. C'est l'aquabonisme.
A la reprise, les soucis n'étaient pas fini. Avec le télétravail et les réunions sous Teams, le lien social se distend.
S'y ajoutent des problèmes plus anciens : entreprise qui change de paradigme tous les quatre matins, valeur ajoutée des managers très discutable, sentiment d'injustice, fort turnover... Bref, un jour, vous en avez marre. Certains font une rupture totale et d'autres se contentent de partir ailleurs. Dans tous les cas, ils partent en faisant un doigt d'honneur, zappant par exemple le traditionnel pot de départ.
Le dernier point, c'est qu'il y a un effet d'entrainement. Pour peu qu'un service soit dans une situation inconfortable (sortie de PSE, manager toxique...), d'autres vont plaquer leurs motivations sur l'histoire du démissionnaire.

Comme d'habitude, les DRH évitent les sujets qui fâchent. Faire semblant de s'étonner d'une fuite de cadres. Se persuader qu'avec trois affiches, les problèmes seront résolus. Les gens veulent souvent juste du respect et de la considération.
L'erreur N°1, c'est de mépriser ceux qui partent. Or, dans une entreprise, les fainéants, les cerveaux plats, eux, souvent, ils restent ! Parmi les plus de 30 ans, les démissionnaires étaient souvent les plus motivés et les plus productifs. Ils s'investissaient beaucoup et ils ont été d'autant plus déçus. Et parce qu'ils s'investissaient beaucoup, ils seront d'autant plus difficile à remplacer.
L'erreur N°2, c'est de croire que les employés en bas de l'échelle sont interchangeables. Et comme ce sont souvent des hommes, chic, on pourra ouvrir des postes aux femmes ! Dans le cas d'un manager, le N+2 sera "acting". Comme cela, lorsqu'enfin, un poste est pourvu, le cadre va se rendre compte qu'il a atterrit dans une pétaudière. J'ai vu des managers partir ainsi au bout de quelques mois.

C'est sexiste !

Je travaille depuis peu en prestation dans une entreprise qui aime les formations.
Même les prestataires y ont droit ! J'ai ainsi été formé au "sexisme au travail". On nous a montré trois vidéos :
1) Un groupe d'hommes discutent et ils parlent études. Ils sortent tous de la même école. Une jeune femme arrive au milieu du groupe et elle a effectué un cursus différent. L'un d'eux souffle pas très discrètement : "Encore un quota..."
2) Une femme fête la fin de sa période d'essai (à l'eau gazeuse !) Lors du pot, elle annonce qu'elle vient de se marier. Dans l'assistance, quelqu'un glisse à un collègue : "Dans 3 mois, elle sera enceinte..."
3) Une femme bricole un équipement. Un de ces collègues masculins intervient : "Ouhla, ce n'est pas un boulot de femmes ! Vous avez les habilitations pour ?" Puis elle finit par faire marcher l'équipement, que le collègue disait pourtant "irréparable".

A chaque fois, la vidéo force le trait. La jeune femme dynamique vs le vieux beauf lourdingue et neuneu. La formatrice était visiblement très engagée, donc impossible de répondre : "Oui, mais..."

Dans la vraie vie, les situations sont plus complexes. Donc le sexisme est moins évident.
1) Oui, il y a des quotas, d'ailleurs, c'est une obligation légale. Lorsque tout le monde sort de la même école, effectivement, c'est néfaste. Après, pour un poste technique, il faut une formation initiale technique. Les gamines avec un Master de sociologie n'ont pas ce vernis et neuf fois sur dix, elles refusent de l'acquérir. D'où un périmètre d'activité très limité ; ce sont les fameux travail de femmes.
2) Oui, une fois que les femmes acquièrent une certaine stabilité, elles ont tendance à tomber enceinte. J'ai ainsi effectué des missions de remplacement durant cinq congés maternité ! Et à chaque fois, il s'agissait de personnes présentes dans l'entreprise depuis moins d'un an. C'est pénible pour le manager, car sa nouvelle embauchée lui file entre les pattes. Il doit faire appel à un intérimaire (comme moi) et pour le knowledge management, il faudra repasser... Si c'est votre manager qui tombe enceinte, c'est d'autant plus rageant. Elle est rarement remplacée et pendant 6 mois, votre N+2 gérera de très loin le service. Et si vous voyez un quota être promu, puis tomber enceinte, vous aurez une tendance certaine au cynisme.
3) Oui, pour évoluer dans un environnement dangereux ou pour travailler sur certains équipements, il faut des habilitations. L'employé doit être correctement formé et équipé avant d'agir. Et oui, il faut montrer patte blanche ; il en va de la responsabilité du chef de zone. Tant pis pour l'égo de la SJW avec son Master en sociologie.

En fait, le message général, c'est que les sociétés embauchent des quotas. Elles sont rarement productives et souvent toxiques. Mais c'est comme ça et il faut faire avec. Le simple fait de poser des questions, c'est sexiste.
En 2017, un employé de Google mit en ligne une longue réflexion sur la politique égalitaire de l'entreprise. Son ton était très tiède, pesant le pour et le contre. Mais ce fut un tollé et il fut licencié. Sundar Pichai, le PDG de Google, posta une lettre ouverte. Il jura que ça ne se reproduira plus ; la diversité est un dogme. Avec un culot certain, il s'inquiéta que certains employés n'osent plus exprimer certaines opinions. Sundar Pichai voulu les rassurer en les encourageant à parler. Sauf que son but, ce n'est pas d'ouvrir un débat, mais d'identifier les contradicteurs pour mieux les écarter.

Vous aimez Excel ?

Regardez cet homme, il est heureux : il vient de boucler son e-book sur l'amélioration continue.

Que font les managers, dans les ETI et les grands groupes ? Pas grand chose et c'est pour cela que leurs postes sont en porte-à-faux.

Mais n'allez pas croire que leur charge de travail est nulle, au contraire. Ils sont très occupés, mais avec ds tâches sans intérêt.
- Du micro-management. C'est le nerf de la guerre. Regarder par dessus les épaules de leurs employés. Comptabiliser des micro-tâches, intervenir dans le day-to-day. Le manager doit quasiment être en copie de chaque mail. Les réunions de service deviennent interminables, car on remplie en direct tel Excel. Au moins, avec le télétravail, pour ce genre de conneries, la plupart des gens ont coupé leur micro et ils sont sur leur smartphone...
- Du reporting. En théorie, un tableau de bord, c'est un thermomètre. Mais généralement, le tableau de bord devient un outil pour jauger le travail du manager. Donc personne ne veut de compteurs dans le rouge, surtout en fin d'année. J'ai travaillé dans un service chargé de collecter les donnés et de les compiler. J'ai très vite compris que chaque couche de management faisait des arrondis et des anticipations. A l'arrivée dans mon service, ça n'avait plus aucun lien avec la réalité. Mais en fin d'année, on était heureux d'avoir atteint les objectifs ! J'avais l'impression de travailler au CUNKhU ! On se vantait des progrès réalisés grâce à des travaux qui n'avaient même pas commencé. D'ailleurs, vous n'aviez pas besoin de faire ces travaux, vu qu'on en avait déjà récolté les fruits !
- De l'amélioration continue. Partout où je suis passé, les services travaillaient sur un projet transversal. Réorganisation de service, réécriture des procédures de qualité, création d'une base de donnés interservice, mise en place d'un nouvel outil stratégique, etc. C'est-à-dire les projets que l'on confiait autrefois à des cabinets de consultants. Désormais, ils sont réalisés en interne. Ça coute moins cher et cela occupe les managers. Au moins, les consultants connaissaient leur matrice BCG et leur Pareto. Les managers actuels manquent souvent de connaissances théoriques et c'est fini, le temps où l'on potassait les publications de l'Harvard Business Review... Surtout, ils n'ont pas de recul, ni de motivation. La réorg', c'est un boulot de stagiaire. Et avec tous les jalons de contrôle et de bilan, on n'en voit jamais le bout... Dès que l'un des principaux animateurs quitte le navire, le projet est aussitôt enterré.
Avant, lorsque les consultants repartaient, ils laissaient derrière eux de jolis classeurs. En général, on les donnait à lire au nouvel arrivant, puis ils prenaient la poussière. Désormais, les fichiers des réorg' passés sont condamnés à rester dans un dossier oublié du serveur du service...

Yves

J'ai travaillé dans un groupe groupe international. Dans mon service, le doyen des employés était particulièrement acerbe. On va l'appeler Yves. Il envoyait des soi-disant plaisanteries aux autres, alors qu'il n'en pensait pas moins. 

Au début, je pensais que c'était juste un grand con. Puis, en tant que prestataires, j'ai pu travailler dans d'autres services et j'ai croisé d'autres personnes comme Yves.

Le premier effet Kiss Cool, c'est que les grands groupes, dans les secteurs peu féminisés, courent après les femmes. J'ai déjà évoqué les postes féminins.
En tant qu'homme blanc, Yves se retrouvait avec une forte charge de travail. Pendant ce temps, Samantha avait négocié un 3/5e, car elle devait donner des cours à la fac. "Grumpy cat", arrivée comme intérimaire, signa un CDI. Elle était compétente, par contre, elle était aimable comme une porte de prison. Et elle fêta son CDI en tombant enceinte. Isabelle, elle était plus souvent à la cafétéria qu'à son bureau... Mais elle avait parfaitement conscience d'être intouchable. Donc, elle se faisait balader, de services en services.
Notez que parmi ms collègues prestataires, les femmes avaient largement plus de chances d'être intégrées. Ce fut le cas notamment d'Olga et d'Houna. Cette dernière tomba enceinte peut après avoir signé son CDI. Quant à Olga, elle avait caché sa grossesse lorsqu'elle fut embauchée.

Le second effet Kiss Cool, c'est que les femmes étaient facilement promues. La N+1 d'Yves, c'était Gwladys, une femme de 15 ans de moins que lui, moins diplômée. En prime, elle était adepte de la méchanceté gratuite. Vu qu'ils était notés aux livrables, Samantha (qui n'avait rien à faire) eu de très bonnes notes et elle revendiqua une promotion. Et bien sûr, elle était enceinte lorsqu'elle passa chef d'équipe.
Pendant ce temps, des gens comme Yves voyaient leur carrière bloquée. Les RH leur disaient : "On déjà a trop de managers masculins et blancs." J'ai vu un chef de service patienter deux ans pour obtenir une vraie promotion. Sans oublier le "ta collègue/chef est en congé maternité, donc tu feras son boulot, en attendant."

Cette obsession paritaire est ubuesque. Pour atteindre les quotas, des employées médiocres connaissent une belle carrière et l'on jette des roses sous leurs pieds. Tandis que les employés masculins sont complètement marginalisés. En cas de plan social, ce sont les premiers à partir (et souvent, les premiers licenciés), privant l'entreprise de leur savoir-faire. Les femmes compétentes y perdent aussi. Car à force de croiser des quotas, les hommes ont tendance à ignorer les femmes (Isabelle n'était même pas invitée aux réunions du produit sur lequel elle était censé travailler.) D'ailleurs, ces femmes compétentes étaient les plus opposées aux quotas.

Qui sumus ?

Faisons une pause dans cette série sur les inégalités hommes-femmes.

Dans The Navigator, on voit le bureau des héros changer deux fois d'enseignes. Certains secteurs sont en ébullition permanente. Les groupes se rachètent, fusionnent. Ou bien au contraire, ils cèdent tel activité. J'ai connu plusieurs entreprises qui avaient ainsi changé trois, voire quatre fois de raison sociale sur les cinq dernières années ! 

Souvent, ces changements sont synonymes de déménagements, de reconversion industrielle et de plans sociaux. Comme dans The Navigator, à chaque nouvelle enseigne, il y a des slogans et un discours ronflant. En pratique, rien ne bouge. Du moins, rien ne bouge dans le bon sens. Lors d'une tournée ds sites, je suis ainsi tombé sur un atelier de SAV, qui portait encore les couleurs de l'entité en 2000. Certaines portions du site étaient en ruine et les employés avaient clairement l'impression d'être oublié.

Plus généralement, dans ces entités qui changent de mains, les gens sont désabusés. Ils voient défiler les PDG et les plans. Un jour c'est blanc, le lendemain, c'est noir. Parfois, les embauches sont gelées pendant n mois. Les employés sont remplacés par des prestataires. Par contre, les postes des managers restent vacants, faute de budget. D'où des managers "acting", soi-disant provisoirement.
Comment être motivé, dans ce contexte ? Vos objectifs actuels seront peut-être modifiés du tout au tout, dans six mois. Votre N+1 n'en sait pas plus que vous sur l'avenir, d'ailleurs, il est peut-être déjà en train de négocier son départ. Les prestataires, eux, n'assurent que le day-to-day et ils finissent par devenir interchangeables. Lorsque le provisoire dure, les internes deviennent minoritaires. Un cercle toujours plus restreint, entre les départs en retraite anticipés, les burn-out et les démissions/licenciements. Le télétravail renforce cet isolement, alors que le liens avec vos collègues se limite à des réunions Teams.

Les politiciens, de droite comme de gauche, réduisent le travail à une feuille de salaire, le 31. Mais l'entreprise, c'est aussi un mythe, une culture, auquel le salarié adhère. C'est une communauté de personnes. On n'aime les règles du jeu ou pas, mais au moins, les règles sont gravées dans le marbre.
Dans l'entreprise instable, tout ceci vole en éclat. Et c'est comme cela qu'en quelques années, une entreprise florissante devient complètement moribonde.