Micro-manageur

C'est la plaie du management moderne. Le micro-management est la conséquence directe des politiques actuelles de management et de recrutement. Au quotidien, le N+1 souhaite être informé de chaque faits et gestes. Au mieux, il veut être en copie de chaque mail. Certains fournissent des templates pour tout : les mails, les PPT, les Excel... Au pire, le N+1 organise d'interminables weekly où vous rédiger tout ensemble... Et le soir (ou le matin), c'est un point sur vos actions !

Si les managers se comportent comme cela, ça a trois raisons :
1) L'équipe est sous-dimensionnée, en terme de profils. Ca, c'était très malin d'avoir écarté les seniors et de se montrer complaisant avec un fort turnover...
2) Si vous n'êtes pas derrière eux, en permanence, ils font des Snapchats et des vidéos TikTok (si, si !) Là aussi, vous pouvez remercier les RH qui privilégient le RSE et l'âge moyen sur la compétence et la motivation...
3) Le manager n'a que ça à faire. Le top management prend des décisions à huis clos. Le management de base se paupérise. Ce sont des exécutants avec peu de valeur ajoutée.

Un manager, ça doit décider, arbitrer, animer. Son domaine, c'est le moyen terme. Le micro-management, c'est de la navigation à vue. Les managers ayant de l'estime de soit et de l'ambition ont tôt fait de mettre les voiles. Il reste donc des personnes souvent transparentes, qui attendent le prochain salaire et gardent un œil sur Linkedin. Le plus ironiques, c'est qu'ils se défendent souvent de faire du micro-management.

Lorsque le micro-manager est face à un employé plus expérimenté, il commence par s'étonner. Incroyable : pendant les trois heures où j'étais en réunion cascading, le nouveau a bossé sur les choses urgentes ! Mais très vite, c'est le clash. Le micro-manager est incapable de lâcher la bride. Il reproche au nouveau de répondre au mail sans l'avoir consulté, de passer des coups de téléphone au lieu de faire des réunions Teams à trois, etc.
L'employé souffre. Il perçoit cela (à raison) comme de l'intrusion et un manque de confiance. Il va très vite vouloir partir. Et si c'est un externe, c'est le manager qui va le remplacer pour un employé plus docile. Sinon, il finira par rentrer dans le moule. Le micro-management étant infantilisant, lui aussi, il va surfer sur les réseaux sociaux et partir à 16h30, lorsque le N+1 sera pris...

I.T.F.

Hollywood aime bien les histoires d'entreprises où un anonyme dévoile à son PDG une idée géniale, qui permet à l'entreprise de se développer. Du coup, l'anonyme est promu sur-le-champ...

En pratique, ça n'arrive jamais. Au contraire.

Imaginez, vous êtes impliqué dans un équipe projet. Il y a eu des moments difficiles, mais le projet est sur le point d'aboutir. Surprise : vous êtes bien au-delà des objectifs. Dans les stats de reporting, vous faites la course en tête.
Un projet qui réussit ? Le presta qui s'en occupe doit partir dans 3 mois, alors ça serait dommage que ce succès reste orphelin... Votre N+2, voire N+3 demande une présentation. Puis il commence à mettre son grain de sel. Et d'autres "huiles" commencent à s'impliquer. La liste des personnes en "CC" sur les mails s'allonge. Des gens qui n'étaient pas du tout impliquées jusqu'ici, voire qui vous avaient envoyé balader !
Une partie du travail du management intermédiaire consiste à repérer les success story de l'entreprise et s'en attribuer le mérite. En particulier les Rastignac.

Dans de rares cas, cela évolue dans le bon sens. Tel interlocuteur refusait de vous communiquer des informations et grâce à un mail d'en-haut, il s'est mis à filer droit !

Mais en général, le projet vous échappe complètement. Bientôt, votre N+3 et ses collègues organisent ds réunions sans vous. Ces inspecteurs des travaux finis s'attribuent le mérite de vos actions. Aussi, ils n'hésitent pas à vouloir faire pisser un peu plus le projet. Vous aviez gagné un marché de 3 millions ? En prétextant des frais supplémentaires, on peut gonfler la note à 4 millions, non ? Faute de connaissances du terrain, c'est la foire aux yaka faukon. Impossible de les contredire. Et ils ont d'autant moins de scrupules que c'est vous qui serez en première ligne, pas eux !
Et lorsqu'il y a une action, elle est pour tout de suite, maintenant. Votre manager se fait mielleux. Il voit bien qu'il dit blanc un jour et noir, le lendemain. Sans parler du PPT de 58 diapos qui vous a occupé, la semaine dernière, jusqu'à 1h du matin. Oui, mais les ITF, ce sont ses supérieurs et vous, votre mission se termine bientôt. Son empathie est feinte ; il a déjà choisi son camp.

Parfois, le management intermédiaire a vendu la peau de l'ours avant que vous l'ayez tué. Et l'ours vous a échappé. Tant pis. De toute façon, ils ont déjà repéré une nouvelle ITF à organiser...

Certains employés se plaignent de faire du présentéisme et de n'effectuer que des taches sans intérêt. Mais d'autres vous diront qu'au moins cela permet de rester sous le radar. Que les choses valorisantes sont une malédiction, pour les employés de base...

Escalade², problème²

"Il faut escalader !" C'est une phrase que l'on entend souvent en entreprise. Mais ce n'est pas forcément une bonne chose...

La vie classique d'une entreprise est faite de conflits avec d'autres entreprises. Des factures impayés qui s'accumulent, une livraison incomplète ou d'un produit défectueux, un service qui n'est pas effectué dans les temps... Ce sont des petits tracas du quotidien.

Moi, je suis de la vieille école. Celle où un cadre devait résoudre lui-même ses problèmes. C'était cette esprit d'initiative qui distinguait le cadre du vulgum pecus. Dire "M'sieur, m'sieur, il m'embête", c'était un aveux d'échec. Pourtant, j'ai l'impression que les procédures d'escalade se multiplient et se systématisent. Avec quatre symptômes :
1) La raison principale, c'est la culture du consensus. Le conflit est interdit. Cela donne des employés qui ne savent plus hausser le ton à bon escient. Voire parfois, qui sont surpris de découvrir qu'il existe des pierres d’achoppement. Donc ils tirent le signal d'alarme.
2) La variante du 1), c'est le "je vous l'avais bien dit". Un employé ayant un peu d'expérience sent d'emblée qu'une situation peut déraper. Mais parfois, les actions préventives sont difficile à mettre en place. Notamment l'employé, même senior, possède souvent peu de marge de manœuvre. Donc, il voit lentement mais sûrement le mur arriver et une fois dans le mur, il peut enfin bénéficier d'un soutien.
3) Sur les cas récurrents, les causes du conflit sont plus profondes. Il faudrait mettre en place une vraie équipe projet. Par exemple : un contrôle de sortie plus poussé, afin d'éviter les erreurs d'expédition. Mais la volonté n'est pas là. Alors l'employé doit éteindre un feu de forêt avec un jet d'eau.
4) La variante du 1) et du 3), c'est que l'employé est sous-dimensionné pour son poste (junior, quota...) C'est pour cela qu'il lève la main en permanence. Parfois, c'est même lui qui envenime un conflit a priori bénin.

Après, le N+1 n'est pas Superman ! Souvent, il ne sait pas davantage hausser le ton et il n'a pas de marges de manœuvre. L'arme du manager, c'est d'impressionner et de sonner la fin de la récré. Pour autant, s'il est sollicité au moindre accroc, la partie adverse s'inquiétera à peine, lorsqu'elle recevra un mail de lui.
Donc, on fait alors appel au N+2, voire au N+3. Du coup, certaines personnes s'impliquent dans l'affaire, au cas où il y ait quelque chose à en tirer. Pour peu que d'autres services interviennent, cela donne volontiers une usine à gaz, comme un mail avec dix personnes en copie ou des comités juste pour préparer un call... La conséquence, c'est une certaine pesanteur, vu que désormais, il faut que le N+3 valide chaque communication avec l'autre entreprise. Et des couacs, car parmi les nombreuses personnes en copie, il y a toujours des francs-tireurs.
Et je suis d'autant plus critique envers les processus d'escalade que plus vous montez haut, moins vous obtenez de résultat. Le N+3 n'est pas là pour s'occuper du day-to-day. Soit il bloque tout, car faute de connaissance du sujet, ses demandes sont inacceptables. Soit il trouve un soi-disant compromis avec son homologue, qui correspond peu ou prou aux exigences initiales de l'autre entreprise (et généralement, c'est l'un puis l'autre.)

La théorie du radeau

Les jeunes se plaignent volontiers que l'entreprise, c'est un monde trop dur. Un monde de compétitivité, où il faut faire bien du premier coup et où les moins bons se retrouvent vite écarté... Mais c'était plus dur avant !

Garrett Hardin fut un des pionniers de l'écologie. En 1968, il publia La tragédie des biens communs, consacré à la surpopulation. En 1974, il l'illustra par un article baptisé "l'éthique du canot de sauvetage". Cinquante personnes (les pays riches) sont dans un canot, cernés de naufragés (qui représentent les pays du tiers-monde.) Il n'y a pas assez de place pour les faire monter à bord. Qui décide-t-on de sauver ? L'idée étant d'alarmer les gens. Il n'y a pas assez de ressources, sur terre, pour que tout le monde vive correctement. Si l'on continue, on finira par devoir trier les gens.
Ce qui était à l'origine une métaphore sur la surpopulation et la rareté des ressources, devint un outil managérial. On parla de "Théorie du radeau" ou "Théorie du canot de sauvetage". Il n'y a plus cinquante personnes à bord, mais une seule : le manager. Son équipe est dans l'eau, promise à une mort certaine. A bord du canot, il n'y a de place que pour la moitié de l'équipe. Quelles sont les personnes qu'il laisse monter à bord ? Pourquoi les a-t-il choisi ? Quels sont ceux qu'il laisse crever et pourquoi eux ?
L'idée générale, c'est la performance, un mot-clef des années 80. Si les résultats de votre force de vente plafonnent, il ne faut pas embaucher davantage. Il faut repérer les traine-savates, les éliminer et les remplacer par des gens motivés. La Théorie du radeau sert à déculpabiliser le manager. Comme chez Garrett Hardin, si tout les naufragés sont sauvés, tous les occupants du canot finiront par mourir, faute de ressource. Le manager doit se déculpabiliser de renvoyer des employés, la pérennité de l'entreprise mérite quelques sacrifices.

Vu d'aujourd'hui, cette théorie du radeau semble brutale. Les livres qui en parlaient ont été passé au pilon. Un licenciement, c'est désormais aussi un échec pour le manager. Aucun manager n'oserait se débarrasser simultanément de plusieurs employés. Il risquerait d'être immédiatement convoqué.
La tendance, c'est davantage d'adapter son management à son équipe (et non l'inverse.) C'est le padevaguisme, quitte à devoir monter une usine à gaz, car vous avez un employé flemmard. Pour contourner ce tabou du licenciement, le manager aura tendance à s'appuyer sur des précaires (prestataires, CDD, alternants...), car eux, il peut les écarter.
Mais comme le disait Garrett Hardin, l'absence de choix finit par être mortel pour l'ensemble de l'organisation. A quoi bon se donner à fond, si certains sont à 60%, voire à 40% ? A terme, ce sera tout le service qui sera à 40%...

La Grande Démission

C'est un phénomène important aux Etats-Unis : des démissions massives de salariés. Et il débarque en France. Rassurez-vous, les personnes toujours entre deux chômages, comme moi, cela ne signifie pas pour autant davantage de boulot !

Chacun avance ses propres chiffres et ses propres explications. Le plus visible, ce sont des gens qui ont carrément quitté le marché de l'emploi. Ce sont soi des personnes ayant anticipé leur retraite, soit des femmes qui ont préféré rester au foyer. Dans ce dernier cas, ce sont principalement des employées de la restauration, de la santé ou du secteur éducatif. Soit des gens qui se sont retrouvés sans activité pendant n mois et qui ont fini par décrocher. Soit au contraire des gens ultra-sollicités durant le Covid et qui en ont eu marre des semaines de 70h.

De ce que j'ai vu personnellement, en France, le démissionnaire est plutôt un quadra masculin. C'est la conjonction de plusieurs phénomènes. Lors du premier confinement, on nous expliquait que la mort était dans la rue et qu'on risquait tous d'y passer. Beaucoup de cadres se sont retrouvés avec une charge de travail faible, à tourner en rond chez eux. C'est l'aquabonisme.
A la reprise, les soucis n'étaient pas fini. Avec le télétravail et les réunions sous Teams, le lien social se distend.
S'y ajoutent des problèmes plus anciens : entreprise qui change de paradigme tous les quatre matins, valeur ajoutée des managers très discutable, sentiment d'injustice, fort turnover... Bref, un jour, vous en avez marre. Certains font une rupture totale et d'autres se contentent de partir ailleurs. Dans tous les cas, ils partent en faisant un doigt d'honneur, zappant par exemple le traditionnel pot de départ.
Le dernier point, c'est qu'il y a un effet d'entrainement. Pour peu qu'un service soit dans une situation inconfortable (sortie de PSE, manager toxique...), d'autres vont plaquer leurs motivations sur l'histoire du démissionnaire.

Comme d'habitude, les DRH évitent les sujets qui fâchent. Faire semblant de s'étonner d'une fuite de cadres. Se persuader qu'avec trois affiches, les problèmes seront résolus. Les gens veulent souvent juste du respect et de la considération.
L'erreur N°1, c'est de mépriser ceux qui partent. Or, dans une entreprise, les fainéants, les cerveaux plats, eux, souvent, ils restent ! Parmi les plus de 30 ans, les démissionnaires étaient souvent les plus motivés et les plus productifs. Ils s'investissaient beaucoup et ils ont été d'autant plus déçus. Et parce qu'ils s'investissaient beaucoup, ils seront d'autant plus difficile à remplacer.
L'erreur N°2, c'est de croire que les employés en bas de l'échelle sont interchangeables. Et comme ce sont souvent des hommes, chic, on pourra ouvrir des postes aux femmes ! Dans le cas d'un manager, le N+2 sera "acting". Comme cela, lorsqu'enfin, un poste est pourvu, le cadre va se rendre compte qu'il a atterrit dans une pétaudière. J'ai vu des managers partir ainsi au bout de quelques mois.

Vous aimez Excel ?

Regardez cet homme, il est heureux : il vient de boucler son e-book sur l'amélioration continue.

Que font les managers, dans les ETI et les grands groupes ? Pas grand chose et c'est pour cela que leurs postes sont en porte-à-faux.

Mais n'allez pas croire que leur charge de travail est nulle, au contraire. Ils sont très occupés, mais avec ds tâches sans intérêt.
- Du micro-management. C'est le nerf de la guerre. Regarder par dessus les épaules de leurs employés. Comptabiliser des micro-tâches, intervenir dans le day-to-day. Le manager doit quasiment être en copie de chaque mail. Les réunions de service deviennent interminables, car on remplie en direct tel Excel. Au moins, avec le télétravail, pour ce genre de conneries, la plupart des gens ont coupé leur micro et ils sont sur leur smartphone...
- Du reporting. En théorie, un tableau de bord, c'est un thermomètre. Mais généralement, le tableau de bord devient un outil pour jauger le travail du manager. Donc personne ne veut de compteurs dans le rouge, surtout en fin d'année. J'ai travaillé dans un service chargé de collecter les donnés et de les compiler. J'ai très vite compris que chaque couche de management faisait des arrondis et des anticipations. A l'arrivée dans mon service, ça n'avait plus aucun lien avec la réalité. Mais en fin d'année, on était heureux d'avoir atteint les objectifs ! J'avais l'impression de travailler au CUNKhU ! On se vantait des progrès réalisés grâce à des travaux qui n'avaient même pas commencé. D'ailleurs, vous n'aviez pas besoin de faire ces travaux, vu qu'on en avait déjà récolté les fruits !
- De l'amélioration continue. Partout où je suis passé, les services travaillaient sur un projet transversal. Réorganisation de service, réécriture des procédures de qualité, création d'une base de donnés interservice, mise en place d'un nouvel outil stratégique, etc. C'est-à-dire les projets que l'on confiait autrefois à des cabinets de consultants. Désormais, ils sont réalisés en interne. Ça coute moins cher et cela occupe les managers. Au moins, les consultants connaissaient leur matrice BCG et leur Pareto. Les managers actuels manquent souvent de connaissances théoriques et c'est fini, le temps où l'on potassait les publications de l'Harvard Business Review... Surtout, ils n'ont pas de recul, ni de motivation. La réorg', c'est un boulot de stagiaire. Et avec tous les jalons de contrôle et de bilan, on n'en voit jamais le bout... Dès que l'un des principaux animateurs quitte le navire, le projet est aussitôt enterré.
Avant, lorsque les consultants repartaient, ils laissaient derrière eux de jolis classeurs. En général, on les donnait à lire au nouvel arrivant, puis ils prenaient la poussière. Désormais, les fichiers des réorg' passés sont condamnés à rester dans un dossier oublié du serveur du service...

Johnny Abbes

"Johnny" Abbes (1924-1967) fut le terrible chef du renseignement militaire de la dictature de Trujillo, en République Dominicaine.

Mario Vargas Llosa l'évoque longuement dans La fête au Bouc. Personnage vulgaire, avec un peu d'embonpoint, Abbes était loin de l'image du tortionnaire rafiné hollywoodien. Il n'était pas particulièrement brillant, non plus. Mais il savait récolter des informations. Dès que quelqu'un bougeait le petit doigt, en République Dominicaine, Abbes était au courant. Il connaissait également toutes les intrigues et toutes les basses manœuvres autour du premier cercle trujilliste. Ainsi, bien au-delà de son rôle, ce minable était la clef-de-voute du régime. Abbes était bien conscient de son pouvoir et plus précisément de son pouvoir de nuisance, qu'il exerçait à mauvais escient. Il n'était même pas intéressé par le pouvoir ou l'argent. Il faisait chanter les gens juste pour son bon plaisir.

En lisant le livre de Vargas Llosa, j'ai immédiatement pensé à plusieurs personnes. Nous vivons dans un monde de managers intermédiaires avec des diplômes de sociologie ou des formations labellisées par de Grandes Écoles. Ces managers n'ont pas le bagage nécessaire pour prendre des décisions. Y compris lorsqu'il s'agit de choisir un nouveau pot à crayons. Alors ils s'appuient sur un Johnny Abbes. Un mauvais génie, sûr de son fait. Il peut mener son N+1, voire son N+2 à sa guise.
Au début, vous l'aimez bien. Enfin quelqu'un qui connait les dossiers ! Enfin quelqu'un avec une vision de l'entreprise ! Enfin quelqu'un avec une opinion. Le premier point énervant, c'est qu'il s'écoute parler.
Mais forcément, vous finissez par avoir des désaccords. Dans un groupe de travail inter-service, neuf personnes proposent blanc, il propose noir, alors le responsable opte pour noir. Pas gris foncé, noir. Vous le suppliez de faire un geste, il vous ressort un alinéa du règlement. Il a commis un faute ? Danger ! Vous avancez à pas de loups. Mais il retourne la situation : c'est de votre faute. Et lui, il n'hésite pas à mettre tout le conseil d'administration en copie du mail. C'est sa parole contre la vôtre. La parole de l'unique personne capable de faire tourner la boutique contre la vôtre. Et si vous êtes prestataire, stagiaire ou intérimaire, vous êtes d'autant plus en porte-à-faux (et Johnny Abbes en profitera...) Autant préparer tout de suite vos affaires...

Effet ketchup

Voici un article qui ne parlera pas aux plus jeunes : du ketchup dans une bouteille en verre. Bien sûr, ici, ce n'est pas un de ces sites surfant sur la nostalgie et le "vous avez connu...?" On va parler management.

La particularité du ketchup dans des bouteilles en verre, c'est qu'il défiait la gravité. Vous aviez beau retourner la bouteille, la secouer, etc. Rien n'y faisait. Le ketchup restait au fond. Parfois, par dépit, vous plongiez votre couteau dans la bouteille. Mais souvent, trop souvent, une grande quantité de ketchup tombait d'un seul coup, noyant votre assiette.

Par analogie, en bourse, on a commencé à parler "d'effet ketchup". D'après Google, c'est Lawrence H. Summers qui l'évoqua une première fois, en 1985. Il mentionna ainsi une "économie du ketchup". Concrètement, aucun ordre n'est passé et d'un seul coup, la corbeille s'affole.

Très vite, on a compris que c'était une image très commode pour décrire un évènement passant sans transition du calme absolu à la suractivité complète. Lorsque vous avez un manager Moïse, vous connaissez en permanence des effets ketchup. Il refuse d'agir, tant qu'il n'a pas d'aval. Mais une fois que l'ordre tombe, tout devient urgent !
Qui plus est, l'ordre tombe généralement à 17h15. Vous avez passé votre journée à faire du présentiel. Vous comptiez donc partir plus tôt et voilà qu'on vous impose une longue liste d'actions pour demain matin, dernier délais.

L'employé comprend très vite que son manager possède un pouvoir décisionnel limité ; il aura donc une confiance tout aussi limitée envers son chef.

Moïse

Voici un comportement managérial, d'abord décrit dans Dilbert.

Le manager Moïse, c'est celui qui attend des signes "d'en-haut". Non pas du Très Haut, mais du top management. Il ne s'engagera jamais, sans un aval préalable. 

Certes, le manager doit agir dans le respect des directives de sa hiérarchie. Mais le Moïse a généralement trois défauts :
1) Il n'osera pas pousser ses propres idées, par peur de se mettre en porte-à-faux. Il n'osera pas non plus solliciter trop souvent le top management. Un top management qui a, lui, tendance à croire que tout va de soi. Ainsi, pour un nouveau projet, le manager n'osera pas solliciter des embauches, tandis que le top management pensera qu'il existe une équipe dédiée, que l'on peut charger à 100%.
2) Même pour les problématiques day-to-day, le manager ne bougera pas tant qu'il n'aura pas de feu vert. Personnellement, j'ai ainsi du attendre deux ans avant d'avoir un nouvel écran d'ordinateur.
3) Le manager devient obsédé par la communication officielle. Pas question de laisser fuiter. Quitte à laisser une équipe travailler sur un sujet officieusement obsolète.

En bref, le manager Moïse est couard et opportuniste (donc souvent menteur, car il nie généralement de jouer les girouettes.) Vous ne pouvez pas comptez sur lui.

Le management intermédiaire, victime du Covid

Ces dernières années, les grandes entreprises ont réduit leur nombre de sites, le nombre de filiales, de lignes de produits, etc. Néanmoins, pas question de réduire le nombre d'échelons. La pyramide hiérarchique devint conique, voire en tronc d'arbre. Néanmoins, le management intermédiaire a souffert du Covid.

Le premier effet Kiss Cool, ce fut le confinement. Il fallait prendre des décisions, rapidement. C'était une question de vie ou de mort, au sens propre ! Mais les managers furent complètement dépassés. Une pandémie, ce n'était pas dans le manuel ! Et l'indécision est le principe de base du management intermédiaire. Pendant une semaine, le mur se rapprochait. L'Espagne et l'Italie prenaient des mesures de confinement. J'ai assisté à des réunions hallucinantes. La réunion où rien n'avance, c'est un classique. Le fameux "il est urgent de ne rien faire." Sauf qu'ici, avec le Covid, ce n'était plus de mise. Un soir, on est rentré chez nous. Les plus prévoyants -comme moi- avaient emporté leur ordinateur. Certaines personnes étaient en congé ou en déplacement, le jour J. Ce fut une pagaille.
Et ce fut la même pagaille au déconfinement. Le mot officiel, c'était "tout va bien". Certains managers, qui cherchaient à bien se faire voir, firent donc revenir des services entiers. Alors que d'autres, hantés par la mise en danger de la vie d'autrui, continuèrent de confiner leurs subordonnés.
Plus que jamais, j'ai eu un sentiment d'inutilité du management intermédiaire. D'un ramassis de trouillards et de yesmen.

Le second effet Kiss Cool, c'était l'entreprise en distantiel. Les employés en ont souffert. Mais ce sont les managers qui se retrouvent en porte-à-faux. Avec Teams, on peut désormais organiser facilement de très grandes réunions ; plus besoin de cascading. De plus, les gens vont à l'essentiel ; pas d’apartés pré-réunion. En conséquence, les réunions sont souvent plus courtes, de quoi libérer de la charge de travail. Or, le but d'une entreprise, c'est d'avoir des employés plutôt chargés. A fortiori avec les coûteux managers.
On semble s'orienter vers des organisations plus horizontales. L'avantage, c'est un information qui circule plus facilement. Après, cela veut dire que votre N+1 et votre N+2 ont doublé, voire triplé leur nombre de subordonnés directs. Plus questions de faire du service personnalisé...

La fin du management Athénien ?

Une brève histoire du management. A Athènes, à l'origine, il y avait un polémarque. C'était grosso modo le ministre des armées de la cité. Lorsque la ville gagna en influence, on vit apparaitre des stratèges. A l'origine, c'était des délégués des tribus soumises à Athènes. Puis ils évoluèrent vers un rôle de chefs militaires. Ils dépendaient théoriquement du polémarque, en tant que représentant civil. Puis, l'armée athénienne grandit en nombre d'hoplites et se diversifia (lanciers, cavaliers, marins...) Athènes créa d'abord des taxiarques, pour gérer les différents corps et faire la liaison avec les stratèges. Les taxiarques eurent à leur tour trop d'hoplites sous leur responsabilité, d'où la création des syntagmatarques. Ensuite, on vit apparaitre des tamatarques et enfin, le lochagos. A ce moment-là, enfin, chaque officier, à chaque niveau, possédait un nombre acceptable de personnes à gérer.
Ce fut la base de la hiérarchie militaire. A la révolution industrielle, on calqua ce concept pyramidale dans l'entreprise.

Et c'est à peu près tout. Deux mille cinq cents ans après la Grèce antique, rien n'a bougé avec un conseil d'administration, des top managers, des managers intermédiaire et des chefs de service. Dès qu'un manager a plus d'une vingtaine de personnes sous sa responsabilité, on crée un rang intermédiaire.
Parfois, le chef d'équipe est un employé senior. Par exemple, un responsable commercial qui serait également en charge des grands comptes. Mais plus on monte et plus le rôle des managers se limite à escalader et à cascader. Durant les Trente Glorieuses, vous aviez de grands groupes, très diversifiés, avec de nombreuses implantations géographiques. Il fallait donc beaucoup de chef d'unités. J'ai travaillé dans l'un de ces grands groupes, qui s'était depuis restructuré, recentré, etc. Pourtant, le nombre d'échelons intermédiaires n'avait pas diminué.
Au fil de ma carrière, dans les entreprises où je suis passé, je reportais toujours plus haut. Les employés comme moi mettent les petits plats dans les grands à chaque entrevue (même téléphonique) avec les "gens hauts placés". Personnellement, à la sortie, j'avais surtout une impression de vide sidéral. A part leurs grands airs et les nombreux galons sur leur épaule, ils ne sont pas particulièrement brillants. Soit vous avez des micro-managers. Dans un compte-rendu de codir, vous aviez trois pages sur le réaménagement d'une salle de réunion (et c'était une petite salle pour dix personnes.) Soit, au contraire, ce sont des gens qui vivent dans une tour d'ivoire. Ils ne connaissent l'entreprise qu'à travers des Excel et des PPT. De 8h à 20h, six jours sur sept, ils ont le nez dans le guidon. Ils en sont devenus incapable de faire face à des problèmes pratiques.
Il faut bien comprendre que dans le management intermédiaire, la prise de décision n'est pas proscrite et encore moins encouragée ; elle est sanctionné. Celui qui sort du rang n'a que des coups à prendre. Si l'initiative fonctionne, il va effrayer son manager. Un rastignac est conscient de son incompétence. Un subordonné intelligent est un futur rival. Mieux vaut le nommer aussitôt manager de la filiale aux Kerguelen ! Si l'initiative est un échec, le manager sera un paria. Bientôt, on lui collera tous les maux de l'entreprise. Puis, tel le bouc de Kippour, aux temps antiques, il sera sacrifié et la vie reprendra son cours.

Avec les initiatives récentes, comme les ratios d'égalité et de diversité, on voit débarquer des personnes diplômées en sociologie. Au moins, elles ne feront de l'ombre à personne ! Le principal, c'est qu'elles savent cliquer sur le bouton "faire suivre" du mail...

Les différents styles de management

Durant ma longue carrière, j'ai vu évoluer le management. Voici trois styles de management que j'ai connu.
 

Le management viriliste
C'est le management à l'ancienne. Créer en permanence des conflits, avec un rapport de force. Avec les clients, comme avec ses employés. C'est l'exemple du speech d'Alec Baldwin dans Glengarry. Chez Valéo, vous étiez reçu dans un bureau sans fenêtre, à vous assoir sur une chaise très basse. Votre interlocuteur débarquait avec 30 minutes de retard et il cherchait à vous déstabiliser : "Comment ? Je ne comprends rien à ce que vous dites ! Vous parliez de x et maintenant, vous faites du y ?" Le N+1 parle et son équipe exécute, point. L'objectif, pour le N+1, c'était d'écarter les faibles. N'avoir que des winners, assoiffés de sang.

La fenêtre pour que cela fonctionne est très étroite. D'une part, le leader doit démontrer qu'au-delà des galons, il a du charisme et qu'il est vraiment le plus malin. Personne n'écoutera un minable.
Surtout, il y a l'exemplarité. A l'armée, le caporal gueule fort. Pour autant, il est là, avec les autres, à 6h et il sera le premier à effectuer le parcours. Enfin, lors d'une bataille, le caporal ne laissera tomber aucun de ses Hommes. C'est tout cela qui crée un lien de soumission. Les soldats se soumettent, car leur caporal est un despote éclairé.
J'ai eu le cas d'un chef tyrannique. Tous les matins, on en prenait pour notre grade. Qu'on ait bien fait son travail ou pas. Ce N+1 n'était qu'un yesman. Surtout, il était nul en technique (au point de ne pas comprendre le concept d'évolution d'indice.) Alors à quoi bon ?

Le manager-copain
C'est un style importé des start-ups de la Silicon Valley. On les retrouve beaucoup dans le tertiaire, notamment dans la prestation.

C'est généralement des managers-jeunes. Ils sont à peine plus vieux et mieux rémunérés que vous. Pas de tabous ; on peut tout se dire et les suggestions sont les bienvenues. On se tutoie, on s'appelle par son surnom, on va boire un coup après le boulot...

Souvent, c'est juste une façade. Il écoute vos idées, mais si le N+2 veut faire différemment, il n’argumentera pas. En cas de coup dur, vous n'êtes plus copains. C'est licenciement du jour au lendemain... Et parfois, c'est lui-même qui part du jour au lendemain.

Au pire, c'est un N+1 complètement toxique. S'il demande votre numéro perso, c'est pour mieux vous appeler le soir et le week-end. Il n'hésitera pas à vous culpabiliser : "Dis, on attendait ta présentation. Ton petit a 40° de fièvre ? N'empêche, quand il était couché, tu aurais pu travailler. On était tous très déçu que tu nous laisse en plan..."

Le management féminin
C'est l'antithèse du management viriliste. Un style basé sur la négociation et le compromis. Rien ne doit passer en force, tout doit faire preuve de consensus. Le conflit est un échec. Si une idée ne passe pas, le N+1 doit faire preuve de davantage de pédagogie.

Sauf que l'on ne vit pas dans le monde des Bisounours. Manager, c'est décider. Et chaque décision va forcément affecter négativement tout ou partie du service. En théorie, le management féminin offre un meilleur cadre de travail. En pratique, il y a des risques de conflits larvés, qui explosent violemment.

Or, le N+1 est souvent lui-même noté sur sa capacité à maintenir la paix. Quitte à organiser des usines à gaz pour que le râleur soit calmé. Au pire, on fait appel au N+2 pour qu'il tranche les litiges. A la longue, ce recours au N+2 devient systématique. Le N+1 finit par ne plus rien savoir de son service. Lors du premier confinement, ma N+1 a ainsi réalisé qu'elle n'avait pas les coordonnés personnels de ses employés, qu'elle ne savait pas qui avait des enfants, qui venait en transport en commun, etc.

Généralement, les N+2 optent pour des yesmen. Une personne qui n'ose pas affronter ses subordonnés n'osera jamais affronter ses supérieurs. Il se contentera de forwarder les mails, en cascade.

"Témoignage"

France Culture a une émission intitulée Les Pieds sur Terre.

C'est ridicule de bien-pensance. Mais ils parlent aussi de l'entreprise, avec de vrais gens... Comme dans Petits chefs, les victimes. Se moquer des micromanagers, l'idée est louable. Hélas, les exemples donnent envie de froncer les sourcils.
Pascal a un chef et elle est... Incompétente. A l'entendre, c'est le drame des baobabs.
Anne passe cadre, à 26 ans et elle ne s'entend pas avec sa N+1. Un an et demi plus tard, elle craque. Pourquoi a-t-elle attendu un an et demi ?
Et puis, il y a Charlotte. A 22 ans, sa boite d'intérim lui trouve un poste d'assistante d'un patron du CAC 40. On est censé croire qu'un patron du CAC 40 va prendre pour assistante une intérimaire de 22 ans... Et le salaud, il cherche à connaitre ses heures de travail ! Mais elle ne s'est pas laissée faire, elle a démissionné et a trouvé un poste à l'étranger ! Voilà un bel exemple de mythomanie. Ce qui semble plus probable, c'est qu'elle a été assistante d'un patron de PME. Et comme elle n'acceptait pas les critiques t qu'elle n'était pas ponctuelle, sa mission n'a pas été prolongée. Mais France Culture prend pour argent comptant ses salades. De quoi douter de la véracité de tous les autres témoignages, de toutes les émissions...

L'entrisme islamiste

 

Un livre évoque un tabou : l'entrisme de l'islamisme dans l'entreprise.

Personnellement, je l'ai vu. Je ne parle pas d'individus de culture musulmanes, mais bien d'une activisme visant à créer la subversion.
La face visible, ce sont les interdits alimentaires. Dans une entreprise située dans les "quartiers", la cantine était quasiment vide. Lors des after-works, pots de départ et autres repas de fin d'années, une partie de l'équipe manquait systématiquement à l'appel. Mais en creusant un pu, vous vous rendez compte que vous avez affaire à une organisation quasiment-sectaire. Au-delà des affinités personnelles, ils se regroupent et créent des groupes de discussions fermés. Même pour aller boire un café, ils n'invitent pas les non-musulmans ! Surtout, c'est une structure où chacun flique l'autre, notamment pendant le ramadan et sur les activités extra-professionnelles. Quant aux femmes voilées, ce sont des ombres qui ne parlent à personne.
C'est la définition même du séparatisme. Lors d'une visite d'usine, j'ai assisté à une scène hallucinante où des ouvriers musulmans refusaient tout simplement de nous parler ! Certains proscrivent toute communication avec une femme, même par le chat. Un employé peut carrément n'en faire qu'à sa tête, au motif que son chef n'est pas musulman.
Entre parenthèse, ce sont souvent le fait d'émigrés de deuxième ou de troisième génération. Ceux qui arrivent du Maghreb sont souvent plus ouverts. Dans la fameuse cantine, je me souviens d'un stagiaire Marocain étonné (euphémisme) de l'attitude de ses coreligionnaires. Les Arabo-musulmans les plus âgés, eux, ont souvent des mots très durs à l'encontre de ces activistes de l'islamisme.

En tant que manager, cela signifie qu'une partie de son équipe agit suivant ses propres règles et qu'elle refuse de se mélanger aux autres. Ils mettent à mal la cohésion de l'équipe, quant ils ne harcèlent pas ceux qu'ils considèrent comme déviants (femmes, Juifs, Asiatiques, gays...)
Les managers se retrouvent pris au dépourvu. Cela faisait bien longtemps que l'entreprise n'avait pas connu de conflits durs. Les manuels de management disent qu'il faut privilégier le consensus (donc l'indécision) et l'ouverture ; la confrontation est un échec. De plus, il y a la jurisprudence de l'affaire des voiles de Creil (1989) : pasdevaguisme et un personnel en première ligne livré à lui-même. Sachant qu'en face, il y a des militants prompts à dégainer l'arme atomique de l'accusation en racisme. C'est l'angle-mort des luttes antiracistes et les islamistes savent l'utiliser. DRH et N+2 refusent souvent de s'engager sur un dossier brûlant.
On voit le résultat. Hervé Cornara décapité par un ex-employé "fiché S". Des collègues de Mickaël Harpon s'étaient émus de son attitude et ils avaient voulu effectuer un signalement. Leur hiérarchie a imposé que leurs noms soient écris noir sur blanc, les livrant ainsi à la vindicte. Ils ont refusé.

C'est une situation tendue, appelée à se généraliser, faute de mesure efficace. Beaucoup de managers voudront pousser la poussière sous le tapis, en attendant d'être promu N+2. Certains même, par idéologie, nient le problème. D'ailleurs, certains managers harcelé par les islamistes culpabilisent d'avoir des pensées racistes.

Paresse sociale : 2) Les solutions

Dans le précédent post, j'évoquais la paresse sociale et les fausses bonnes idées pour la solutionner. Mais quid des bonnes idées ?

C'est simple : 1) Être un leader. 2) Être un leader. 3) Être un leader.

Si vous voulez que votre équipe se transcende, elle doit avoir un cap, une direction. Si vous devez prendre une décision difficile, il faut que votre équipe ait l'impression que cette décision soit justifiée. Et que vous ayez tout fait pour protéger votre équipe. "La direction imposait ceci, mais j'ai obtenu cela."
Il faut que le chef soit le premier de cordée, celui qui ouvre la marche, qui va au front, etc. Si votre équipe a conscience que vous prenez des coups (au bénéfice de l'équipe), elle vous suivra.

Enfin, il faut savoir personnaliser le management. Un service connait des respirations, il faut savoir annuler des réunions. Aussi, vous devez traiter différemment la personne qui a 20 ans de boite et le stagiaire arrivé la veille !

Plus généralement, il faut savoir être franc. Il n'y a rien de pire que les faux-espoirs ou les serments d'ivrognes.
Un service, ce n'est pas une île déserte : les gens parlent avec d'autres services. La "radio-moquette" peut être un poison. On ne vous demande pas de trahir la confidentialité d'un CE, mais au moins, de ne pas nier l'évidence.

Paresse sociale : 1) Ce qu'il ne faut pas faire

Une vidéo récente de Xerfi Canal évoquait la "paresse sociale". Ce sont les théories de Maximilien Ringelmann. Pour ceux qui ne seraient pas familiers avec ce concept, plus vous avez d'employés, moins ils travaillent. D'après Ringelmann, avec 8 employés, on est à peine à 50% de rendements, soit l'équivalent de 4 temps plein ! Et au-delà de 8, le rendement par employé baisse tellement que la productivité totale du service n'augmentera plus.

Les managers sont généralement conscients de ce fait. Et pour y répondre, ils n'ont que des mauvaises solutions ! A savoir :
1) La solution N°1, c'est de sous-staffer. Si votre équipe a plus de travail qu'elle peut en effectuer, les gens devront mettre les bouchées doubles ! C'est la meilleure recette pour avoir des burn-out. Plus rarement, certaines entreprises ont les moyens de sur-staffer. Elles se disent qu'en embauchant trois personnes pour en faire le boulot d'une, le boulot finira par être fait, non ?
2) Fliquer les gens. Les managers veulent des employés qui travaillent de la première à la dernière heure de la journée (et si possible, en faisant des heures supplémentaires.) Donc beaucoup ont tendance à surveiller les open spaces. La vieille école, c'est le manager qui passe dans votre dos sans se signaler. Dans une entreprise que j'ai connu, on chronométrait le temps passé sur internet (un outil inutile avec la généralisation des smartphones.) Ailleurs, on ne pouvait prendre son café qu'à certaines plages de la journée. Et bien sûr, en ces temps de Covid, point de télétravail ! Le risque, c'est bien sûr le présentéisme. Les employés sont malins, ils trouveront des solutions. Le carottage habituel, c'est la "réunion" à l'autre bout du bâtiment, loin du chef...
3) Favoriser le turn-over et les jeunes. C'est du darwinisme professionnel. Les jeunes ont généralement une motivation de départ plus élevée. Lorsque le jeune est démotivé, il claque la porte et vous le remplacez par un autre jeune. C'est valable pour les tâches à faible valeur ajoutée. Mais dès qu'on en demande davantage, c'est problématique. Sous pression, le jeune est plus prompt à partir en vrille. Et si vous avez un volant permanent, le retex sera nul. J'ai connu une entreprise où le client perdait patience, à force de voir défiler le personnel...
4) Micro-manager. C'est la plaie du management moderne. Des bilatérales hebdomadaires, voire quotidiennes, avec des objectifs très précis. Une réunion, ça doit avoir un but précis. Engueuler les gens, juste pour engueuler les gens, ça aura l'effet inverse. Je peux en témoigner, vous vous dites que rien ne sera jamais assez beau pour votre chef, vous attendez la gifle et à la longue, vous êtes démoralisé. Car si vous ne pourrez jamais satisfaire votre manager, à quoi bon se tuer à la tache ?