Création de poste... Ou presque

Dans les entreprises, les gens vont et viennent en permanence. Parfois, lorsque vous avez de la chance, il y a une période de passage de témoin. L'employé sortant a quelques jours -souvent, une semaine- pour vous expliquer les dossiers, les processus, etc. Qu'il parte volontairement ou pas, il est souvent aigri. 

Jusqu'ici, rien d'étonnant. Sauf qu'à la longue, vous réalisez qu'il a raison. Surtout, en consultant l'historique (par exemple : un vieux mail déterré sur un sujet qui traine), vous découvrez que ça a beaucoup bougé à votre poste. J'ai connu une boite où j'étais le quatrième en 18 mois !

La variante, c'est la soi-disant création de poste. Là encore, tôt ou tard, vous découvrez que quelques mois avant vous, il y avait quelqu'un d'autre là. A son départ, le responsable repris le processus de recrutement à zéro. Une fois, une même entreprise m'a contacté deux fois à 6 mois d’intervalle (un genre de "deuxième choix".)
Sur Linkedin, j'ai découvert qu'une boite où j'étais censé ouvrir un poste, avait déjà eu deux employés sur deux ans !

Il y a ainsi des postes avec un fort turnover. Généralement, en cause, un N+1 ou un des collègues, qui est épouvantable. Cela va du harcèlement (moral ou sexuel) à l'incompétence, qui en devient toxique. Dans les PME, le moindre poste vacant est problématique. Le dirigeant  devrait être particulièrement attentif à ce genre de difficultés. De même, dans les grandes entreprises, un manager doit être capable de surveiller des chefs d'unités.
Mais rien ne bouge. C'est le dogme du "pas de vagues". On préfère revoir des CV tous les 3 mois que de convoquer le fauteur de trouble. D'autant plus qu'il est souvent "connu"...

Paresse sociale : 2) Les solutions

Dans le précédent post, j'évoquais la paresse sociale et les fausses bonnes idées pour la solutionner. Mais quid des bonnes idées ?

C'est simple : 1) Être un leader. 2) Être un leader. 3) Être un leader.

Si vous voulez que votre équipe se transcende, elle doit avoir un cap, une direction. Si vous devez prendre une décision difficile, il faut que votre équipe ait l'impression que cette décision soit justifiée. Et que vous ayez tout fait pour protéger votre équipe. "La direction imposait ceci, mais j'ai obtenu cela."
Il faut que le chef soit le premier de cordée, celui qui ouvre la marche, qui va au front, etc. Si votre équipe a conscience que vous prenez des coups (au bénéfice de l'équipe), elle vous suivra.

Enfin, il faut savoir personnaliser le management. Un service connait des respirations, il faut savoir annuler des réunions. Aussi, vous devez traiter différemment la personne qui a 20 ans de boite et le stagiaire arrivé la veille !

Plus généralement, il faut savoir être franc. Il n'y a rien de pire que les faux-espoirs ou les serments d'ivrognes.
Un service, ce n'est pas une île déserte : les gens parlent avec d'autres services. La "radio-moquette" peut être un poison. On ne vous demande pas de trahir la confidentialité d'un CE, mais au moins, de ne pas nier l'évidence.

Paresse sociale : 1) Ce qu'il ne faut pas faire

Une vidéo récente de Xerfi Canal évoquait la "paresse sociale". Ce sont les théories de Maximilien Ringelmann. Pour ceux qui ne seraient pas familiers avec ce concept, plus vous avez d'employés, moins ils travaillent. D'après Ringelmann, avec 8 employés, on est à peine à 50% de rendements, soit l'équivalent de 4 temps plein ! Et au-delà de 8, le rendement par employé baisse tellement que la productivité totale du service n'augmentera plus.

Les managers sont généralement conscients de ce fait. Et pour y répondre, ils n'ont que des mauvaises solutions ! A savoir :
1) La solution N°1, c'est de sous-staffer. Si votre équipe a plus de travail qu'elle peut en effectuer, les gens devront mettre les bouchées doubles ! C'est la meilleure recette pour avoir des burn-out. Plus rarement, certaines entreprises ont les moyens de sur-staffer. Elles se disent qu'en embauchant trois personnes pour en faire le boulot d'une, le boulot finira par être fait, non ?
2) Fliquer les gens. Les managers veulent des employés qui travaillent de la première à la dernière heure de la journée (et si possible, en faisant des heures supplémentaires.) Donc beaucoup ont tendance à surveiller les open spaces. La vieille école, c'est le manager qui passe dans votre dos sans se signaler. Dans une entreprise que j'ai connu, on chronométrait le temps passé sur internet (un outil inutile avec la généralisation des smartphones.) Ailleurs, on ne pouvait prendre son café qu'à certaines plages de la journée. Et bien sûr, en ces temps de Covid, point de télétravail ! Le risque, c'est bien sûr le présentéisme. Les employés sont malins, ils trouveront des solutions. Le carottage habituel, c'est la "réunion" à l'autre bout du bâtiment, loin du chef...
3) Favoriser le turn-over et les jeunes. C'est du darwinisme professionnel. Les jeunes ont généralement une motivation de départ plus élevée. Lorsque le jeune est démotivé, il claque la porte et vous le remplacez par un autre jeune. C'est valable pour les tâches à faible valeur ajoutée. Mais dès qu'on en demande davantage, c'est problématique. Sous pression, le jeune est plus prompt à partir en vrille. Et si vous avez un volant permanent, le retex sera nul. J'ai connu une entreprise où le client perdait patience, à force de voir défiler le personnel...
4) Micro-manager. C'est la plaie du management moderne. Des bilatérales hebdomadaires, voire quotidiennes, avec des objectifs très précis. Une réunion, ça doit avoir un but précis. Engueuler les gens, juste pour engueuler les gens, ça aura l'effet inverse. Je peux en témoigner, vous vous dites que rien ne sera jamais assez beau pour votre chef, vous attendez la gifle et à la longue, vous êtes démoralisé. Car si vous ne pourrez jamais satisfaire votre manager, à quoi bon se tuer à la tache ?